Основы урегулирования конфликтов

Конфликты — нормальная часть повседневной жизни, включая ту часть жизни, которую мы проводим на работе. Причинами конфликтов могут быть:

• разногласия по поводу вариантов решения задачи;
  
• разногласия в видении продукта, его состава и строения;
  
• стресс;
  
• разница в мировоззрении;
  
• разница в культуре;
  
• разница в опыте;
  
• разница в понимании методик;
  
• недопонимание ситуации;
  
• разница в терминологии.
  

Иначе говоря, любая составляющая повседневной рабочей деятельности может быть причиной конфликтов.

Решение конфликта — ответственность всех заинтересованных сторон продукта или проекта, однако, часто требуется опытный, уравновешенный и независимый примиритель или фасилитатор, который сумеет погрузиться в контекст конфликта и непредвзято оценить возможности и варианты его урегулирования. Эмпатия и эмоциональный интеллект такого человека играют ключевую роль в успехе урегулирования конфликтов. Вы как лидер команды, руководитель проекта или продукта должны стать таким человеком, если хотите повысить вероятность успеха вашей организации в долгосрочной перспективе.

Успешное разрешение конфликтов часто направлено именно на долгосрочные выгоды и, видимо, поэтому незрелые руководители часто недооценивают или вовсе пренебрегают практиками урегулирования: всегда можно авторитарно "прожать" любое решение, "сильные останутся, а несогласные нам не нужны". Несмотря на то что авторы этой статьи такой подход "авторитарного решения" не приветствуют, важно понимать, что он существует и даже бывает крайне полезен в редких специфических ситуациях.

Конфликт может быть урегулирован неуспешно. Что можно считать неуспешным завершением конфликта, если пожар страстей полностью погашен? Несмотря на видимость смещения ситуации в позитивную сторону, могут быть упущены или недополучены ценности, например:

• принятие компромиссного решения, которое на самом деле не нравится никому, вместо полного удовлетворения всех сторон конфликта;
• пострадавшее и в результате пониженное взаимопонимание и сплочённость команды;
• упущенное повышение производительности или снижение производительности;
• не найденный лучший вариант решения задачи.

В худшем случае неуспешного урегулирования конфликтов:

• неудовлетворённость команды и демотивация;
• деструктивное поведение и враждебность;
• крайне низкая производительность;
• отрешённость и увольнение членов команды.

В своей книге Патрик подчёркивает опасность недостатка доверия, боязни конфликтов и то, как легко это может привести к низкокачественному результату совместных трудов команды. Важно инвестировать время в строительство доверия и среды, в которой за конфликты допустимого здорового уровня не наказывают, а поиск лучшего решения поставленной задачи поощряют.

Никто не принимает сказанное негативно и на свой счёт.

Используется взрослый профессиональный, порой неформальный, язык. Присутствует юмор, добрый и позитивный.

Члены команды понимают друг друга и не соглашаются из-за различий:

• в образовании
• в опыте
• в мировоззрении
• в целях
• в ценностях
• в понимании планов
• в понимании контекста

Деэскалация не требуется

Поддерживайте коллег, следите чтобы конфликт не "накалялся", а главной задачей оставался поиск оптимального решения задачи, которое бы удовлетворяло все стороны (победа/победа).

Члены команды начинают "осторожничать", дистанцироваться, но не ведут себя агрессивно.

Более осторожный, иногда более формальный, язык, юмор становится более негативным и пессимистичным.

Члены команды могут начать скрывать или недоговаривать информацию.

Коллеги попытаются уйти в свои безопасные зоны, ваша задача — удержать их и не дать этого сделать.

На этом этапе конфликта стоит установить общие правила при решении задачи, например, использовать брейншторм сессии или геймифицированные практики.

Поддерживайте коллег, поддерживайте сотрудничество и общение, включающее всех членов команды.

Не забывайте про тех, кто подключён удалённо, если вы работаете в гибридной среде. Вовлекайте их! Старайтесь не отдавать всё внимание коллегам в офисе.

Подталкивайте к решению поставленной задачи, подмечая различия в точках зрения, но не концентрируясь на них. Напоминайте себе и другим, что вы ищете лучшее решение, а разница в точках зрения этому способствует.

Не проявляйте авторитарность на данном этапе!

Коллеги начинают разделяться на ярко выраженные стороны конфликта.

Нет прямых угроз или оскорблений, однако коллеги не стремятся или даже противятся понижению уровня конфликта — иначе выигрыш ускользнёт в потоке фактов и рационального мышления.

В речи появляется преувеличенное обобщение, например, "ты ВСЕГДА так делаешь", "вы НИКОГДА не слушаете, что я вам говорю", "ты ВСЕГДА отвергаешь / НИКОГДА не рассматриваешь мои идеи". А также преувеличенные заявления, например, "я вообще больше не буду ничего говорить", "без меня, сами во всём разбирайтесь". Юмор негативный, пессимистичный, агрессивный или вовсе отсутствует.

Мы часто считаем, что прямая агрессия — это зло, но при этом позволяем себе агрессивные шутки, направленные на конкретных людей, как будто если это шутка, то не считается или никто не заметит. Вы должны подмечать такие ситуации и учитывать в своей оценке наличия и уровня конфликта.

Перерастание конфликта в полноценную ссору. В длительных конфликтах стороны пытаются снизить количество контактов по рабочим вопросам.

Мягко модерируйте обсуждение, возвращайте коллег к аргументам, которые направлены на нахождение решения.

Просите дополнить аргументами точки зрения явно направленные на выигрыш в споре, а не на решение задачи.

Визуализируйте информацию — ведите списки за/против для каждого решения, диаграммы первопричин, майнд-мэппинг и карты мозгового штурма. Вариантов визуализации информации очень много — выберите тот, что по душе вашей команде. Чем больше информации визуализировано, тем тяжелее продолжать соревноваться.

Когда на сессиях по выработке решения на доску или флипчарт заносятся нападки и провокации, которые одна из сторон конфликта в азарте нездорового соревнования искренне преподносит команде как аргументы "за" или "против" какого-то из вариантов, то коллеги видя, как глупо это выглядит и насколько не добавляет стоимости совещанию, могут временно понизить градус своего недовольства и вернуться к первоначальной задаче.

Всеми способами верните доверие и возможность выражать своё мнение открыто, если оно касается изначально поставленной задачи.

Сконцентрируйтесь сами и сконцентрируйте коллег на фактах. Структурируйте информацию и подход к поиску решения. Повысьте уровень порядка в обсуждении, напомните о целях и задачах.

Напоминайте себе и другим, что ваш путь — это решения на основе фактов и данных (data-driven decisions и fact-driven decisions), а не на основе эмоций, которые не помогают общему делу, целям и задачам.

Больше никто не стремится найти решение изначальной задачи, как и выиграть в споре. Теперь главная задача — навредить сопернику.

Члены команды краснеют, повышают голос, ладони потеют и бледнеют (вся кровь в мышцах двигательного аппарата), зрачки расширяются.

Коллеги перестают слышать друг друга или слышат только то, что подогревает их точку зрения. Отключается критическое мышление, сбоит самообладание. В таком состоянии невозможно мыслить логично.

Речь становится агрессивной, тон голоса меняется, появляются принижающие чужие способности или профессиональные качества фразы, например, "да вы же не понимаете базовых принципов!", "ты вообще не разбираешься!", "коллеги, вы вообще хоть немного подготовились к этой теме?!".

В такой ситуации любой, даже безобидный наблюдатель легко может стать новым врагом одной из сторон конфликта из-за необдуманной сказанной фразы. Помните, возможно, уже появились ярко выраженные стороны и каждая из них хочет понять за кого ВЫ?

Строго модерируйте обсуждение. По возможности найдите человека, которому доверяют обе стороны ссоры и попросите быть посредником в решении конфликта.

Задача посредника — найти условия завершения ссоры, общаясь по раздельности с каждым участником, если это возможно.

Если вы менеджер/начальник/лидер команды, то конечное решение изначальной задачи скорей всего будет именно за вами, так как конфликт эскалировался до текущего уровня. Взвесьте риски, исследуйте плюсы и минусы того или иного решения, в том числе:

• кому оно понравится больше
• кому меньше
• кто будет радикально не согласен
• кто всецело поддержит

В речи присутствуют заявления следующего типа: "его/ее нужно уволить", "да он просто спит с начальницей", "вы там все абсолютно тупые".

Может продолжиться, даже когда изначально поставленная задача на фоне обсуждения которой возник конфликт, уже давно решена.

Прервите общение и любой другой контакт между участниками конфликта. Всеми способами помешайте коллегам поранить как чувства друга друга, так и нанести физический ущерб.

Привлеките общее руководство для принятия решения.

Возможно, потребуется переформировать команду.

По статистике из-за меньшего эмоционального контакта команды, работающие в виртуальной среде, меньше конфликтуют. Это касается как здоровых конфликтов, так и нездоровых. Более того, чем меньше каналов передачи информации, вербальной и невербальной, тем тяжелее вывести коллег из себя. Часто присутствует эффект "споров в фейсбуке", когда физическая удалённость сторон потенциального конфликта создаёт иллюзию безопасности и включает честность и прямоту, которую тяжело достичь при общении вживую. Вспомните себя, доказывающего свою позицию в комментариях к какому-нибудь посту.

Это и хорошо, и плохо. Но почему плохо? "Виртуальный ПМ" может не заметить, как его команда полностью или частично попала в уровень "недостатка доверия или боязни конфликтов" по Ленсиони, что легко приведёт к недостатку самоотдачи, избеганию ответственности и пренебрежению результатом общего дела, если вовремя не вмешаться. От конфликта в виртуальной среде отстранится очень легко, например, отмолчатся и заземлить свои негативные эмоции после завершения звонка или видеоконференции, но это может означать невысказанное мнение, содержащее информацию, радикально меняющую принятые решения.

В гибридной среде, когда подключённые к видеоконференции коллеги регулярно не могут высказать своё мнение из-за бурной дискуссии в офисе, легко может появиться апатичное несерьёзное отношение к таким мероприятиям.

Есть, конечно, и положительные стороны работы в виртуальной среде — никто не увидит ваши расширенные зрачки, красные щёки и набухшие вены, если вы радикально неудовлетворены диалогом, а значит, не отреагирует и не спровоцирует разжигание конфликта, умышленно или неумышленно. Коллеги, которые привыкли богато выражать невербальную информацию, защищены от её неверной интерпретации.