ЧАСТЬ 1 ОЦЕНКА ЦЕЛЕЙ, ЗАДАЧ И ПОТРЕБНОСТЕЙ БИЗНЕСА
Оценка потребностей бизнеса
От каждого по потребности, каждому по ответственности
!
Потребность бизнеса это утверждение, описывающее необходимое изменение для поддержания стратегии организации — есть результат анализа проблемы, которую организация выделила и хочет превозмочь или возможности, которую организация желает «оседлать» для достижения целей и задач бизнеса.
Потребности бизнеса вырастают из стратегии организации: из её целей и задач.
С точки зрения бизнес-анализа важно выделить потребность, не имеющую достаточную степень детализированности и для которой ещё не выполняются строгие условия формулирования так, чтобы считать её требованием, однако, которая несёт фундамент требований, стартовую точку на пути их выявления и контекст всего требуемого изменения.
Потребность организации может исходить очевидным образом из её стратегии, проблемы или благоприятной возможности. Например, в рамках стратегии предприятия стоит задача: увеличение прибыли на nn%. Менеджмент видит проблему, мешающую достичь цели — высокий уровень мошенничества. Можем кратко сформулировать потребность бизнеса — «снизить уровень мошенничества».
Могут быть менее очевидные потребности и исходить от участников бизнес-подразделений. Например, при той же стратегии предприятия как в примере выше опытный операционист может сформулировать потребность в автоматизации тривиальных рутинных шагов обработки транзакции, чтобы повысить эффективность работы, тем самым уменьшая издержки и операционные риски (у которых, к слову, есть вполне осязаемая стоимость).
Центральное место в любой организации занимает потребность клиента — нужда, удовлетворение которой заставит постороннего стать клиентом организации, а клиента не уходить к конкуренту. Такие нужды клиентов анализируются и преобразуются в потребности организации, то есть в сформулированные мысли и идеи о том, что необходимо сделать, чтобы клиент купил продукт и чувствовал удовлетворение.
С точки зрения бизнес-анализа важно выделить потребность, не имеющую достаточную степень детализированности и для которой ещё не выполняются строгие условия формулирования так, чтобы считать её требованием, однако, которая несёт фундамент требований, стартовую точку на пути их выявления и контекст всего требуемого изменения.
Потребность организации может исходить очевидным образом из её стратегии, проблемы или благоприятной возможности. Например, в рамках стратегии предприятия стоит задача: увеличение прибыли на nn%. Менеджмент видит проблему, мешающую достичь цели — высокий уровень мошенничества. Можем кратко сформулировать потребность бизнеса — «снизить уровень мошенничества».
Могут быть менее очевидные потребности и исходить от участников бизнес-подразделений. Например, при той же стратегии предприятия как в примере выше опытный операционист может сформулировать потребность в автоматизации тривиальных рутинных шагов обработки транзакции, чтобы повысить эффективность работы, тем самым уменьшая издержки и операционные риски (у которых, к слову, есть вполне осязаемая стоимость).
Центральное место в любой организации занимает потребность клиента — нужда, удовлетворение которой заставит постороннего стать клиентом организации, а клиента не уходить к конкуренту. Такие нужды клиентов анализируются и преобразуются в потребности организации, то есть в сформулированные мысли и идеи о том, что необходимо сделать, чтобы клиент купил продукт и чувствовал удовлетворение.
Зачем оценивать потребности бизнеса?
Причин много, назовем несколько самых очевидных:
- 1Позволяет получить всесторонний взгляд и чёткую картину проблем, благоприятных возможностей и соответствующих потребностей, которые они несут.
- 2Заставляет исходить из стратегии, то есть целей и задач бизнеса, а значит выявлять только те потребности, которые непосредственно с ними сопряжены и игнорировать остальные.
- 3Потребности организации и потребности клиентов (в том числе потенциальных) не всегда очевидны. Разработка готового продукта очень дорогостоящий процесс, анализ позволяет делать выводы о целесообразности запуска продукта и предварительно оценить его содержание.
- 4Скоропалительные решения вместо предварительного анализа могут приводить к неверно идентифицированным проблемам или благоприятным возможностям, а значит и к несуществующим или не столь важным потребностям бизнеса, хоть и удовлетворяющим его стратегии.
Для получения непредвзятой картины бизнес-анализ часто выполняется либо внешним консультантом либо компетентным сотрудником организации, не имеющим глубокой принадлежности ни к одному из бизнес-подразделений или части бизнес-процесса, например, аналитиком или менеджером проектного офиса.
В небольших организациях или стартапах оценка потребностей бизнеса выполняется топ-менеджментом или основателями.
При отсутствии бизнес-анализа или некачественно выполненном бизнес-анализе могут быть порождены решения, решающие проблему не полностью или в экстремальном случае, решающие не ту проблему.
В небольших организациях или стартапах оценка потребностей бизнеса выполняется топ-менеджментом или основателями.
При отсутствии бизнес-анализа или некачественно выполненном бизнес-анализе могут быть порождены решения, решающие проблему не полностью или в экстремальном случае, решающие не ту проблему.
Возможно, в практике каждого аналитика хоть раз была ситуация, когда обозначенная проблема в начале процесса оценки потребности в ходе бизнес-анализа преобразовывалась в совсем другую; или же оказывалось, что проблемы нет вовсе, а есть, например, желание облегчить себе работу или, наоборот, нежелание применять существующие процедуры и политики.
Не менее частая ситуация когда вместо потребностей бизнес формулирует достаточно низкоуровневые требования к решению. Таким образом, возникает риск проглядеть реальную проблему и реализовать временный, неоптимальный обходной путь, который перестаёт функционировать при малейшем отклонении от стационарного состояния. Иными словами, это желание устранить симптом вместо лечения болезни.
— Виталий Новиков, гл.редактор.
Не менее частая ситуация когда вместо потребностей бизнес формулирует достаточно низкоуровневые требования к решению. Таким образом, возникает риск проглядеть реальную проблему и реализовать временный, неоптимальный обходной путь, который перестаёт функционировать при малейшем отклонении от стационарного состояния. Иными словами, это желание устранить симптом вместо лечения болезни.
— Виталий Новиков, гл.редактор.
Инвестирование времени на этом этапе не только снижает риски, но и экономит непропорционально большее время на последующих стадиях развития продукта.
Ключевые вопросы этапа оценки потребностей:
- Какие проблемы решает продукт?
- Какие проблемы клиента решает возможность, которой организация хочет воспользоваться?
Хоть это и не ортодоксально, но очень часто к вопросам выше добавляют несколько следующих:
- Почему продукт организации решает проблему лучше? И лучше ли?
- Что именно заставит клиента воспользоваться продуктом организации для решения своей проблемы?
Важно не забывать, что продуктом в том числе может быть доработка или небольшая новая функция. Все вопросы выше более чем релевантны и для таких случаев и должны задаваться с тем же усердием.
